Acteurs : Acheteurs spécialisés, contrôleur de gestion.
➡️ C’est le passage à l’échelle. Vous pilotez plusieurs fournisseurs.
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🟦 Niveau 3 : Budget international (< 10 M€)
Type : Capex + contrats internationaux complexes.
Contrats : Multi-juridictions, incoterms.
Compétences : Contract management, gestion des risques.
Acteurs : Direction juridique, achats stratégiques.
➡️ Vous entrez dans la cour des grands. Les enjeux sont transverses.
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🟥 Niveau 4 : Budget stratégique (< 100 M€)
Type : Budget multi-pays, partenariats, JV, consortiums.
Contrats : Stratégie, business dev, gouvernance multi-niveaux.
Compétences : Arbitrage, influence, pilotage à long terme.
Acteurs : DAF, DRH, direction générale, juridique corporate.
➡️ Vous ne pilotez pas un projet : vous pilotez une transformation.
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🔵 Et au-delà de 100 M€ ?
C’est un changement de paradigme : ce type de projet devient la raison d’être de l’entreprise elle-même (grands projets industriels, infrastructures, Oil & Gas, etc.)
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🚀 À quoi ça sert de se situer ?
✔ Cela permet de :
mieux valoriser vos compétences,
vous préparer à monter en niveau,
mieux cadrer vos réponses à des appels d’offres ou entretiens.
🎯 C’est aussi un outil pédagogique redoutable en formation projet.
Le site Favikon vient de publier son classement des 20 leaders les plus influents en management de projet en France.
J‘’ai eu la surprise de m’y retrouver… à la 19e position 🎯
Je suis dans le TOP Porject managers en France en 2025 donc !
Être mentionné aux côtés de figures établies comme Pierre le Manh, président du PMI est une reconnaissance inattendue et motivante.
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Ce que mesure Favikon
🔍D’abord, pour celles et ceux qui ne connaissent pas Favikon, il s’agit d’un outil d’analyse d’influence qui attribue un « Authority Score » basé sur :
la qualité du contenu partagé,
la cohérence éditoriale,
l’engagement généré,
et la fréquence des publications.
Mon score : 4 572 points, ce qui me positionne parmi les profils à suivre en 2025 sur les sujets de leadership projet, transformation et gouvernance.
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Ce que je retiens de cette reconnaissance
🙏Ensuite, ce classement n’est ni un objectif, ni une fin en soi. Mais il confirme que les messages que je partage résonnent :
Valoriser l’humain au cœur des projets,
Promouvoir des outils utiles et simples,
Encourager une posture politique et stratégique du chef de projet,
Et faire émerger des parcours inspirants.
Ce classement, je le vois comme un signal faible qu’un discours alternatif est en train de trouver sa place dans la sphère projet.
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Merci à vous, lecteurs et lectrices engagés
Enfin, que vous soyez chef de projet, PMO, directeur de programme ou coach, vous avez contribué par vos commentaires, partages ou discussions privées à faire vivre ces idées 🙌
Je continuerai à publier chaque semaine des contenus utiles : carrousels, articles, études de cas, et retours d’expérience — avec authenticité, humour et exigence.
Dans le monde industriel et organisationnel, le rôle de chef de projet ne se limite pas à une fonction unique.
Il s’inscrit dans un parcours évolutif, jalonné d’expériences, de responsabilités croissantes et de compétences managériales, stratégiques et politiques.
Voici une cartographie claire en 6 étapes clés + 1, qui illustre la progression type d’un chef de projet vers un poste de transformation globale.
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0️⃣ Coordinateur projet
👥 Équipe : Un seul métier ou domaine (ex : maintenance, BE, SI)
🧩 Rôle : Coordination opérationnelle ou facilitation agile
🧭 Gouvernance : Un sponsor, pas de comité de pilotage
✅ Exemple : Coordination d’une équipe de test ou d’une équipe maintenance
Est-ce un signe de maturité managériale ? Quand faut-il arrêter un projet ?
Dans un monde où « tenir le cap » est parfois vu comme une qualité absolue, arrêter un projet peut sembler contre-intuitif.
Et pourtant, mettre fin à un projet devenu non stratégique est une preuve de maturité en gestion de projet.
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Pourquoi arrêter un projet ?
Une entreprise lance un projet pour servir sa stratégie (croissance, innovation, rentabilité). Mais parfois, le contexte change. Et le projet ne sert plus les objectifs initiaux.
🟥 Deux raisons fréquentes d’arrêt :
Non-alignement stratégique : le marché évolue, les priorités aussi.
Non-rentabilité : ROI trop faible, risques majeurs.
✅ Arrêter, c’est :
Éviter de gaspiller des ressources précieuses (temps, argent, talents),
Se recentrer sur ce qui crée de la valeur réelle,
Affirmer une posture de leadership responsable.
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L’arrêt de projet : reflet d’une organisation mature
Décider d’arrêter un projet ne se fait pas à la légère. Cela suppose que l’organisation dispose d’outils de pilotage solides et d’une culture projet aboutie.
🔎 3 conditions pour un arrêt de projet maîtrisé :
Un Comité de Pilotage actif (CoPil) 👉 Les décisions d’arrêt sont collégiales, documentées, argumentées.
Des KPI clairs et suivis 👉 On ne décide pas au feeling : l’arrêt repose sur des indicateurs partagés et fiables.
Un rôle fort du PMO 👉 Le Project Management Officer suit les projets, présente les alertes, et légitime la décision d’arrêt par des données concrètes.
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En résumé
Stopper un projet ne signifie pas échouer. C’est au contraire :
Un choix stratégique éclairé,
Un levier d’efficacité organisationnelle,
Un symbole de maturité projet quand il est bien cadré.
Le Comité Exécutif (ComEx) impressionne souvent ceux qui doivent y présenter un projet. On l’imagine comme un lieu où tout se décide rapidement, avec un CEO tout-puissant entouré d’une équipe homogène. La réalité est plus nuancée. Voici 3 croyances fausses sur les ComEx à éviter si vous voulez comprendre et naviguer efficacement dans un ComEx.
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1️⃣ « Le CEO est le décideur ultime »
Faux. Le CEO dispose d’une grande influence, mais il reste nommé par le conseil d’administration. Certaines décisions doivent d’ailleurs remonter à cette instance. 👉 Résultat : le CEO n’a pas tous les pouvoirs, et un ComEx ne tranche pas tout.
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2️⃣ « Un ComEx prend toutes ses décisions pendant la réunion »
Faux aussi. Un ComEx ne décide pas sur un coup de tête en quinze minutes. La plupart des arbitrages sont préparés et validés en amont. Le rôle du ComEx est surtout d’entériner des choix déjà cadrés. 👉 Pour un chef de projet stratégique, le vrai travail se fait avant : convaincre, influencer, préparer le terrain.
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3️⃣ « Un ComEx est homogène »
Encore une illusion. Un ComEx rassemble des personnalités aux visions souvent divergentes. Les débats internes peuvent être vifs, mais à l’extérieur, le groupe s’affiche uni. 👉 Cela signifie que certains désaccords peuvent rejaillir sur vos projets sans que vous ayez toutes les clés pour les comprendre.
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📌 En résumé
Un ComEx, c’est un lieu où :
le CEO ne décide pas toujours seul,
les décisions sont déjà largement prises avant,
les tensions internes existent, même si elles restent invisibles.
👉 Si vous n’avez pas toutes les cartes en main, c’est normal. L’essentiel est de bien préparer vos interventions, car un ComEx déteste l’approximation.
Voir le carrousel « 3 croyances fausses sur les ComEx » Ici
Depuis plus de 30 ans, le management de projet s’est imposé comme une compétence stratégique dans l’industrie et les organisations complexes.
Mais comment évaluer simplement et rapidement le profil d’un chef de projet ?
C’est pour répondre à cette question qu’a été créé PM360 SCORE, un outil d’auto-évaluation basé sur 7 axes essentiels, pensé comme un radar à 360° pour se situer dans son métier.
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Un constat de départ
Les certifications et formations en management de projet existent depuis longtemps (PMP, Prince2, AgilePM…), mais elles ne suffisent pas toujours à refléter la réalité du terrain.
Certains chefs de projet ont une forte expérience pratique mais peu de certifications.
D’autres pilotent des projets stratégiques sans avoir eu de rôle hiérarchique.
Beaucoup cherchent un moyen simple de visualiser leurs forces et leurs axes de progression.
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La naissance du PM360 SCORE
L’idée est née d’une expérience de terrain : accompagner des chefs de projet industriels et stratégiques, souvent face à des COMEX, dans des environnements interculturels.
👉 Besoin identifié : un outil rapide (3 minutes), simple (7 questions), mais suffisamment robuste pour refléter la complexité du rôle.
Ainsi est né le PM360 SCORE, pensé comme :
Une photographie instantanée des compétences.
Un radar à 7 axes pour montrer le profil complet.
Un point de départ pour un plan de progression individuelle.
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Les 7 axes fondamentaux du PM360 SCORE
🎓 Formation & certification – distinguer l’apprentissage empirique et les référentiels internationaux.
🚀 Rôle de chef de projet – du coordinateur local au directeur de programme stratégique.
💶 Budget – mesurer l’aisance dans la gestion financière.
🌍 Interculturel – capacité à travailler au-delà des frontières et des cultures.
📅 Expérience – les années de pratique, source de réflexes et d’anticipation.
🌱 Développement personnel – soft skills, leadership, gestion du stress.
👥 Management hiérarchique – influence de l’expérience managériale classique sur la posture de chef de projet.
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Une échelle volontairement non linéaire
Contrairement aux questionnaires classiques (0-1-2-3-4-5), le PM360 SCORE utilise une échelle 0-1-2-4-8.
Pourquoi ? Parce que chaque “saut” représente un effort et une valeur différente :
Passer de 0 (aucune formation) à 1 (une journée de formation) est un petit pas.
Passer de 3 (certification locale) à 4 (certification internationale reconnue) est un saut qualitatif beaucoup plus important.
👉 Cette approche donne du relief au radar et reflète mieux la réalité des parcours.
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De l’outil pilote à la version publique
La première version a été testée avec un groupe pilote de chefs de projet, afin d’ajuster :
la pertinence des axes,
la clarté des résultats,
l’utilité pour un plan de progression.
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Pourquoi utiliser le PM360 SCORE ?
Pour vous situer dans votre métier de chef de projet.
Pour identifier vos points forts et vos axes de progression.
Pour valoriser vos compétences auprès de votre organisation.
Pour lancer un plan de développement personnalisé.
En moins de 3 minutes, le PM360 SCORE vous donne un miroir objectif de votre profil.
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Conclusion
Le PM360 SCORE n’est pas une certification, mais un outil de progression. Il s’adresse à tous les chefs de projet, du junior au senior, et constitue une base solide pour des échanges, du coaching ou des programmes de formation.
Quand j’ai commencé dans la gestion de projet, le quotidien n’avait rien à voir avec celui d’aujourd’hui. Outils, communication, matériel… tout était plus lent, plus lourd, et parfois franchement artisanal.
Avec le recul, ces anecdotes font sourire, mais elles montrent aussi à quel point notre métier a évolué.
📐 Le Rotring et le calque : planifier au millimètre
Mon premier PERT (planning de projet) ? Réalisé au Rotring sur du papier calque. Chaque trait devait être parfait, sinon tout était à recommencer. 👉 Autant dire qu’on ne changeait pas un planning à la légère.
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📠 Le fax : l’urgence… à la vitesse du papier
En cas de crise sur un chantier, j’envoyais un fax au conducteur de travaux. Pour être sûr qu’il l’avait reçu, j’appelais derrière. 👉 Aujourd’hui, on clique sur Teams ou Slack. Avant, on croisait les doigts pour que le fax passe.
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💻 L’Osborne 1 : l’ancêtre du portable
Un sponsor est arrivé en Copil avec une valise à roulettes : son premier ordinateur portable, un Osborne 1. Il était fier, mais la machine pesait presque 12 kilos. 👉 Aujourd’hui, on s’étonne quand un PC dépasse 1,5 kg.
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🖋️ Le parapheur : valider en circuit papier
Un compte-rendu ou un contrat ? Direction le parapheur. L’assistante le préparait, le chef signait, et il repartait pour un autre bureau. 👉 Aujourd’hui, on signe en quelques clics avec DocuSign.
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📒 Le Filofax : l’agenda du chef sérieux
Pas de Google Calendar ni de smartphone. Les chefs sérieux avaient leur Filofax : agenda papier, répertoire client, cartes de visite. 👉 L’outil indispensable pour exister dans son rôle.
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📌 En résumé
Ces anecdotes montrent que :
La gestion de projet a connu une révolution technologique en 30 ans
Les outils sont plus rapides, mais les fondamentaux humains restent : communiquer, planifier, arbitrer
Regarder en arrière rappelle qu’on progresse toujours grâce aux contraintes du passé
3 vérités que j’aurais aimé entendre en tant que jeune chef de projet
Quand j’ai débuté dans la gestion de projet, je croyais que tout reposait sur les méthodes, les outils et les process.
Aujourd’hui, avec l’expérience, je sais que ce n’est pas le cœur du sujet.
Si je pouvais parler au jeune chef de projet que j’étais, je lui dirais 3 vérités simples, mais décisives.
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Conduire un projet, c’est avant tout une aventure humaine
À mes débuts, je pensais que maîtriser les outils suffisait pour réussir. Faux.
Un projet ne vit que grâce aux femmes et aux hommes qui y travaillent. Sa richesse vient des profils différents, des talents variés, et parfois… des contradictions.
👉 Les outils structurent. L’humain fait réussir.
Mon conseil : passe une certification si tu veux, mais ne t’y accroche pas trop. Ce qui fera la différence, ce sont tes qualités relationnelles et ta capacité à fédérer.
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Avoir raison ne sert à rien… si tu es seul à le penser
Jeune ingénieur, je croyais que démontrer la justesse de mon raisonnement suffisait pour convaincre. En réalité, avoir raison tout seul ne sert à rien.
Un projet avance uniquement quand les autres adhèrent à ton idée.
👉 Convaincre ne repose pas sur la logique pure, mais sur la perception, la confiance et la capacité à embarquer les parties prenantes.
Mon conseil : forme-toi au coaching, à la communication ou à la négociation. Ces compétences valent autant que tes équations.
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Les conseils ne servent à rien… sauf à se faire sa propre expérience
À l’époque, je pensais qu’un conseil, surtout quand on me le demandait, devait être suivi à la lettre. Avec le recul, je sais qu’un conseil reflète surtout le vécu de celui qui le donne.
👉 Tu dois vivre tes propres expériences, tester, te tromper, recommencer.
Mon conseil : écoute les plus expérimentés, mais choisis ton chemin. Tu n’es pas dans leurs chaussures, ton contexte est différent.
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En résumé
Ces trois vérités m’ont marqué :
Le projet reste avant tout une aventure humaine
La raison seule ne suffit pas, il faut savoir convaincre
Les conseils valent peu sans expérience personnelle
Un jeune chef de projet qui intègre ces leçons progresse plus vite et construit un leadership solide.
Les 5 types de réunions projet à connaître absolument
Dans un projet, les réunions rythment la vie de l’équipe et la prise de décision. Bien menées, elles fluidifient la communication, donnent de la visibilité et permettent de trancher rapidement. Mal cadrées, elles deviennent une perte de temps.
Voici les 5 types de réunions incontournables en gestion de projet, leur rôle et leurs bonnes pratiques.
Rédiger une User Story : un outil simple, agile… et adaptable à tout type de projet
Dans de nombreux projets, le besoin réel de l’utilisateur est mal compris, mal exprimé… ou carrément oublié.
La méthode des User Stories apporte une solution simple, claire et collaborative pour mieux capter les attentes des utilisateurs – que vous soyez en mode agile ou classique.
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C’est quoi une User Story ?
Une User Story est une phrase courte, structurée, qui exprime un besoin du point de vue d’un utilisateur. Elle permet de recentrer le projet sur la valeur attendue, plutôt que sur le livrable.
🧩 Formule type : En tant que[utilisateur cible], je veux[ce qu’il ou elle cherche à faire], afin de[objectif ou valeur attendue].
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Pourquoi utiliser des User Stories ?
Avec User Story
Sans User Story
✅ Besoin centré sur l’utilisateur final
❌ Brief flou ou trop centré livrable
✅ Vision commune entre toutes les parties
❌ Risque de malentendus fréquents
✅ Focus sur l’impact recherché
❌ Dérive : on produit, mais sans effet réel
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Attention aux fausses User Stories !
Une User Story n’est pas une description de livrable, ni une solution prédéfinie.
❌ Mauvais exemple
✅ Bon exemple
On veut un flyer A5 recto/verso en quadri
Je veux comprendre rapidement l’offre
On a besoin d’un visuel impactant
Je dois capter l’info en 3 secondes
On produit une vidéo de 30 sec
Je veux savoir en quoi ça améliore mon quotidien
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Comment construire une bonne User Story ?
En 3 étapes simples en atelier :
Choisir un projet réel ou une fonctionnalité
Identifier clairement la cible : utilisateur, client, collaborateur, etc.
Compléter la phrase type : En tant que, je veux, afin de
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Et si on est en méthode traditionnelle (waterfall) ?
Même si la User Story vient du monde agile, elle est aussi très utile dans un projet en mode classique (cycle en V, waterfall). 👉 Elle ne remplace pas un cahier des charges fonctionnel (CDCF), mais peut l’enrichir dès la phase de cadrage.
User Story
CDCF (Cahier des Charges Fonctionnel)
Centrée sur l’utilisateur et la valeur
Centré sur les exigences fonctionnelles
Formulation accessible et rapide
Structuration technique ou normative
Support de dialogue
Base contractuelle ou de validation finale
💡 Bon usage : Commencez par des User Stories pour clarifier les intentions métier, puis transformez-les en exigences formalisées dans votre CDCF.
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En résumé
✔ Une User Story rend le besoin humain, compréhensible et partageable ✔ Elle permet de faire le lien entre stratégie, utilisateur et livrable ✔ Elle est complémentaire au cahier des charges dans les projets classiques
💬 « Une User Story bien formulée est un petit investissement pour un gros retour sur clarté. »
3 sponsors de projet à fuir… et les clés d’un bon sponsor de projet
Dans tout projet, le rôle du sponsor est essentiel.
C’est lui qui porte le projet au sein de l’organisation, valide les grandes orientations, sécurise les moyens et soutient le chef de projet en cas de difficultés.
En théorie.
Mais dans la vraie vie… certains profils de sponsors peuvent saboter un projet sans même s’en rendre compte 😬.
En voici trois à fuir — ou à coacher intensivement.
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Le sponsor : un rôle souvent mal compris
En préalable, la définition d’un sponsor.
Le sponsor de projet, parfois appelé « maître d’ouvrage », est :
Le référent stratégique du projet
Celui qui définit les objectifs globaux et le niveau d’ambition
Un garant de l’alignement avec les priorités de l’entreprise
Le débloqueur de ressources et d’arbitrages
Sans lui, un projet peut vite se retrouver isolé, sous-financé, ou pris en étau entre des décisions contradictoires.
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1. Le sponsor invisible
Tout d’abord, le plus fréquent. Il est très facile à identifier …par son absence !
Il disparaît dès le Kick-Off
Le plus souvent, il ne répond pas aux mails ou appels
Bien entendu, il est débordé (ou pas motivé)
🎯 Conséquences :
Aucune décision stratégique
Le projet tourne en rond
L’équipe perd confiance et énergie
💬 « Vous ne comptiez pas trop sur lui… mais vous serez quand même déçu. »
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2. Le sponsor politique
Ensuite, un profil assez courant lui aussi !
Il évite les conflits
Régulièrement, il est toujours d’accord avec le dernier hiérarchique qui a parlé
Jamais, il ne s’engage sur rien !
🎯 Les problèmes posés :
Ambiguïté constante
Aucune prise de risque
Le chef de projet devient le fusible idéal
💬 « À moins d’avoir une vocation comme paillasson, protégez vos arrières. »
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3. Le sponsor instable
Enfin, le dernier profil, plus rare mais pas facile au quotidien !
Il a Mille idées par jour, mais aucune priorisée
Enthousiaste, il est aussi très… dispersé !
Sa spécialité : changer de direction sans prévenir
🎯 Au quotidien ::
Scope mouvant
Équipe en perte de repères
Fatigue et démotivation rapide
💬 « Le ‘génie inspiré’, c’est sympa au ciné… mais pas en projet. »
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Les 5 comportements du sponsor idéal
Un sponsor efficace donne une vision claire : il pose un cap lisible et partagé. En expliquant pourquoi le projet existe et ce qu’il doit transformer, il apporte du sens et motive l’équipe.
Il valide les choix structurants : organisation, priorités, budget. En tranchant rapidement, il rassure les équipes, aligne les parties prenantes et maintient la cohérence du projet.
Il sait débloquer les ressources : sans arbitrages rapides sur les moyens, le projet s’essouffle. Le sponsor facilite l’accès aux bonnes personnes, aux budgets et aux outils pour avancer.
Il prend position dans les conflits : le chef de projet n’est pas laissé seul. En soutenant publiquement l’équipe et en assumant ses choix, il légitime le collectif et renforce sa crédibilité.
Il tient ses engagements : sa parole vaut acte. En respectant ce qu’il dit, il incarne la confiance et inspire les équipes.
🔑 En résumé : le bon sponsor est présent, clair, légitime, décisif et aligné.
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✍️ À propos
Tannguy Le Dantec — L’allié des Directeurs de projets
Manager les risques projet : anticiper l’incertain pour mieux réussir
Introduction
Dans un projet, le risque n’est pas une fatalité… c’est une opportunité de pilotage ! Trop souvent réduit à un tableau peu exploité, le management des risques est pourtant un levier puissant de sécurisation. Dans cet article, tu découvriras une méthode concrète et un modèle téléchargeable, pour faire des risques un atout stratégique, pas une source de stress.
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Définition du management des risques
Le management des risques est une approche structurée, qualitative et quantitative, qui vise à :
Identifier les incertitudes
Évaluer leur probabilité et leur gravité
Mettre en place un plan d’action
Suivre et capitaliser
C’est l’art d’éviter l’incendie plutôt que d’éteindre les flammes. 🔥
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Risques, incertitudes, aléas… quelle différence ?
Risque : Événement identifiable, à probabilité connue
Aléa : Événement incertain, peu prévisible
Incertitude :Zone floue, non modélisable à l’avance
Opportunité : Événement positif, souvent négligé
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Le processus de gestion des risques
Les 6 étapes clés :
🔍 Identifier les risques (brainstorming, AMDEC, check-lists…)
🔎 Analyser les impacts (coût, délai, qualité, réputation…)
📊 Hiérarchiser selon gravité × probabilité
🛠️ Définir des actions préventives et correctives
📆 Suivre régulièrement (revue de risques mensuelle, sprint review…)
📚 Capitaliser les leçons pour les projets suivants
Une bonne matrice de risque te permet de repérer en un coup d’œil les priorités. Pas de réunion de pilotage sans point sur les risques.
Un bon projet ne se contente pas d’espérer que tout se passe bien : il anticipe l’imprévu. Le management des risques est l’un des piliers du pilotage moderne, en particulier pour les projets complexes ou innovants.
📌 Ce que tu gagnes : moins de surprises, plus de crédibilité auprès du sponsor, et une meilleure dynamique d’équipe.
Construire un budget projet fiable : bien plus qu’un tableau Excel
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Introduction
Le budget d’un projet n’est pas qu’un outil financier : c’est un outil de pilotage stratégique. Un bon budget permet non seulement d’anticiper les besoins, mais aussi de rassurer les parties prenantes et de structurer le suivi du projet. Voici les éléments clés à connaître pour construire un budget prévisionnel solide, appuyé sur une méthode simple et un modèle téléchargeable.
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Les objectifs d’un budget de projet
Le budget sert à :
Aligner les acteurs autour d’un langage commun (coûts internes, externes, provisions…)
Prévoir les dépenses associées au projet : internes comme externes
Suivre les écarts tout au long du projet grâce à un référentiel clair
Préparer le plan de financement et valider la rentabilité prévisionnelle
Le budget est bien plus qu’un outil comptable : c’est une boussole de pilotage. Plus il est construit tôt, partagé largement et mis à jour régulièrement, plus il devient un levier pour sécuriser le projet… et rassurer les sponsors
