Acteurs : Acheteurs spécialisés, contrôleur de gestion.
➡️ C’est le passage à l’échelle. Vous pilotez plusieurs fournisseurs.
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🟦 Niveau 3 : Budget international (< 10 M€)
Type : Capex + contrats internationaux complexes.
Contrats : Multi-juridictions, incoterms.
Compétences : Contract management, gestion des risques.
Acteurs : Direction juridique, achats stratégiques.
➡️ Vous entrez dans la cour des grands. Les enjeux sont transverses.
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🟥 Niveau 4 : Budget stratégique (< 100 M€)
Type : Budget multi-pays, partenariats, JV, consortiums.
Contrats : Stratégie, business dev, gouvernance multi-niveaux.
Compétences : Arbitrage, influence, pilotage à long terme.
Acteurs : DAF, DRH, direction générale, juridique corporate.
➡️ Vous ne pilotez pas un projet : vous pilotez une transformation.
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🔵 Et au-delà de 100 M€ ?
C’est un changement de paradigme : ce type de projet devient la raison d’être de l’entreprise elle-même (grands projets industriels, infrastructures, Oil & Gas, etc.)
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🚀 À quoi ça sert de se situer ?
✔ Cela permet de :
mieux valoriser vos compétences,
vous préparer à monter en niveau,
mieux cadrer vos réponses à des appels d’offres ou entretiens.
🎯 C’est aussi un outil pédagogique redoutable en formation projet.
Le site Favikon vient de publier son classement des 20 leaders les plus influents en management de projet en France.
J‘’ai eu la surprise de m’y retrouver… à la 19e position 🎯
Je suis dans le TOP Porject managers en France en 2025 donc !
Être mentionné aux côtés de figures établies comme Pierre le Manh, président du PMI est une reconnaissance inattendue et motivante.
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Ce que mesure Favikon
🔍D’abord, pour celles et ceux qui ne connaissent pas Favikon, il s’agit d’un outil d’analyse d’influence qui attribue un « Authority Score » basé sur :
la qualité du contenu partagé,
la cohérence éditoriale,
l’engagement généré,
et la fréquence des publications.
Mon score : 4 572 points, ce qui me positionne parmi les profils à suivre en 2025 sur les sujets de leadership projet, transformation et gouvernance.
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Ce que je retiens de cette reconnaissance
🙏Ensuite, ce classement n’est ni un objectif, ni une fin en soi. Mais il confirme que les messages que je partage résonnent :
Valoriser l’humain au cœur des projets,
Promouvoir des outils utiles et simples,
Encourager une posture politique et stratégique du chef de projet,
Et faire émerger des parcours inspirants.
Ce classement, je le vois comme un signal faible qu’un discours alternatif est en train de trouver sa place dans la sphère projet.
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Merci à vous, lecteurs et lectrices engagés
Enfin, que vous soyez chef de projet, PMO, directeur de programme ou coach, vous avez contribué par vos commentaires, partages ou discussions privées à faire vivre ces idées 🙌
Je continuerai à publier chaque semaine des contenus utiles : carrousels, articles, études de cas, et retours d’expérience — avec authenticité, humour et exigence.
Dans le monde industriel et organisationnel, le rôle de chef de projet ne se limite pas à une fonction unique.
Il s’inscrit dans un parcours évolutif, jalonné d’expériences, de responsabilités croissantes et de compétences managériales, stratégiques et politiques.
Voici une cartographie claire en 6 étapes clés + 1, qui illustre la progression type d’un chef de projet vers un poste de transformation globale.
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0️⃣ Coordinateur projet
👥 Équipe : Un seul métier ou domaine (ex : maintenance, BE, SI)
🧩 Rôle : Coordination opérationnelle ou facilitation agile
🧭 Gouvernance : Un sponsor, pas de comité de pilotage
✅ Exemple : Coordination d’une équipe de test ou d’une équipe maintenance
Est-ce un signe de maturité managériale ? Quand faut-il arrêter un projet ?
Dans un monde où « tenir le cap » est parfois vu comme une qualité absolue, arrêter un projet peut sembler contre-intuitif.
Et pourtant, mettre fin à un projet devenu non stratégique est une preuve de maturité en gestion de projet.
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Pourquoi arrêter un projet ?
Une entreprise lance un projet pour servir sa stratégie (croissance, innovation, rentabilité). Mais parfois, le contexte change. Et le projet ne sert plus les objectifs initiaux.
🟥 Deux raisons fréquentes d’arrêt :
Non-alignement stratégique : le marché évolue, les priorités aussi.
Non-rentabilité : ROI trop faible, risques majeurs.
✅ Arrêter, c’est :
Éviter de gaspiller des ressources précieuses (temps, argent, talents),
Se recentrer sur ce qui crée de la valeur réelle,
Affirmer une posture de leadership responsable.
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L’arrêt de projet : reflet d’une organisation mature
Décider d’arrêter un projet ne se fait pas à la légère. Cela suppose que l’organisation dispose d’outils de pilotage solides et d’une culture projet aboutie.
🔎 3 conditions pour un arrêt de projet maîtrisé :
Un Comité de Pilotage actif (CoPil) 👉 Les décisions d’arrêt sont collégiales, documentées, argumentées.
Des KPI clairs et suivis 👉 On ne décide pas au feeling : l’arrêt repose sur des indicateurs partagés et fiables.
Un rôle fort du PMO 👉 Le Project Management Officer suit les projets, présente les alertes, et légitime la décision d’arrêt par des données concrètes.
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En résumé
Stopper un projet ne signifie pas échouer. C’est au contraire :
Un choix stratégique éclairé,
Un levier d’efficacité organisationnelle,
Un symbole de maturité projet quand il est bien cadré.
Le Comité Exécutif (ComEx) impressionne souvent ceux qui doivent y présenter un projet. On l’imagine comme un lieu où tout se décide rapidement, avec un CEO tout-puissant entouré d’une équipe homogène. La réalité est plus nuancée. Voici 3 croyances fausses sur les ComEx à éviter si vous voulez comprendre et naviguer efficacement dans un ComEx.
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1️⃣ « Le CEO est le décideur ultime »
Faux. Le CEO dispose d’une grande influence, mais il reste nommé par le conseil d’administration. Certaines décisions doivent d’ailleurs remonter à cette instance. 👉 Résultat : le CEO n’a pas tous les pouvoirs, et un ComEx ne tranche pas tout.
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2️⃣ « Un ComEx prend toutes ses décisions pendant la réunion »
Faux aussi. Un ComEx ne décide pas sur un coup de tête en quinze minutes. La plupart des arbitrages sont préparés et validés en amont. Le rôle du ComEx est surtout d’entériner des choix déjà cadrés. 👉 Pour un chef de projet stratégique, le vrai travail se fait avant : convaincre, influencer, préparer le terrain.
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3️⃣ « Un ComEx est homogène »
Encore une illusion. Un ComEx rassemble des personnalités aux visions souvent divergentes. Les débats internes peuvent être vifs, mais à l’extérieur, le groupe s’affiche uni. 👉 Cela signifie que certains désaccords peuvent rejaillir sur vos projets sans que vous ayez toutes les clés pour les comprendre.
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📌 En résumé
Un ComEx, c’est un lieu où :
le CEO ne décide pas toujours seul,
les décisions sont déjà largement prises avant,
les tensions internes existent, même si elles restent invisibles.
👉 Si vous n’avez pas toutes les cartes en main, c’est normal. L’essentiel est de bien préparer vos interventions, car un ComEx déteste l’approximation.
Voir le carrousel « 3 croyances fausses sur les ComEx » Ici
Depuis plus de 30 ans, le management de projet s’est imposé comme une compétence stratégique dans l’industrie et les organisations complexes.
Mais comment évaluer simplement et rapidement le profil d’un chef de projet ?
C’est pour répondre à cette question qu’a été créé PM360 SCORE, un outil d’auto-évaluation basé sur 7 axes essentiels, pensé comme un radar à 360° pour se situer dans son métier.
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Un constat de départ
Les certifications et formations en management de projet existent depuis longtemps (PMP, Prince2, AgilePM…), mais elles ne suffisent pas toujours à refléter la réalité du terrain.
Certains chefs de projet ont une forte expérience pratique mais peu de certifications.
D’autres pilotent des projets stratégiques sans avoir eu de rôle hiérarchique.
Beaucoup cherchent un moyen simple de visualiser leurs forces et leurs axes de progression.
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La naissance du PM360 SCORE
L’idée est née d’une expérience de terrain : accompagner des chefs de projet industriels et stratégiques, souvent face à des COMEX, dans des environnements interculturels.
👉 Besoin identifié : un outil rapide (3 minutes), simple (7 questions), mais suffisamment robuste pour refléter la complexité du rôle.
Ainsi est né le PM360 SCORE, pensé comme :
Une photographie instantanée des compétences.
Un radar à 7 axes pour montrer le profil complet.
Un point de départ pour un plan de progression individuelle.
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Les 7 axes fondamentaux du PM360 SCORE
🎓 Formation & certification – distinguer l’apprentissage empirique et les référentiels internationaux.
🚀 Rôle de chef de projet – du coordinateur local au directeur de programme stratégique.
💶 Budget – mesurer l’aisance dans la gestion financière.
🌍 Interculturel – capacité à travailler au-delà des frontières et des cultures.
📅 Expérience – les années de pratique, source de réflexes et d’anticipation.
🌱 Développement personnel – soft skills, leadership, gestion du stress.
👥 Management hiérarchique – influence de l’expérience managériale classique sur la posture de chef de projet.
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Une échelle volontairement non linéaire
Contrairement aux questionnaires classiques (0-1-2-3-4-5), le PM360 SCORE utilise une échelle 0-1-2-4-8.
Pourquoi ? Parce que chaque “saut” représente un effort et une valeur différente :
Passer de 0 (aucune formation) à 1 (une journée de formation) est un petit pas.
Passer de 3 (certification locale) à 4 (certification internationale reconnue) est un saut qualitatif beaucoup plus important.
👉 Cette approche donne du relief au radar et reflète mieux la réalité des parcours.
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De l’outil pilote à la version publique
La première version a été testée avec un groupe pilote de chefs de projet, afin d’ajuster :
la pertinence des axes,
la clarté des résultats,
l’utilité pour un plan de progression.
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Pourquoi utiliser le PM360 SCORE ?
Pour vous situer dans votre métier de chef de projet.
Pour identifier vos points forts et vos axes de progression.
Pour valoriser vos compétences auprès de votre organisation.
Pour lancer un plan de développement personnalisé.
En moins de 3 minutes, le PM360 SCORE vous donne un miroir objectif de votre profil.
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Conclusion
Le PM360 SCORE n’est pas une certification, mais un outil de progression. Il s’adresse à tous les chefs de projet, du junior au senior, et constitue une base solide pour des échanges, du coaching ou des programmes de formation.
