Se confronter à la GenY dans les projets : un levier de progrès et de remise en cause
« Les générations Y, et maintenant les générations Z, sont devenues une réalité dans les entreprises. Statistiquement, il existe des différences de comportements entre ces générations et les générations précédentes X et baby-boomers. Les intégrer dans une équipe projet est donc une formidable opportunité pour ces derniers de se remettre en cause.
Face à cette situation, il est possible d’adopter deux réactions :
Considérer que ces GenY sont tous identiques et les mettre dans le même panier ! Bien sur le panier de linge sale… Celui qui crée des problèmes, celui qui n’amène pas de solutions, celui qui impose du changement. Une variable de changement de plus dans un environnement d’entreprises ou d’organisations où le changement est déjà omniprésent et stressant.
Ou alors, les voir comme des individus et essayer de comprendre les réactions de ces jeunes Y ou Z et en faire une formidable opportunité de remise en cause et de progrès.
Vous l’avez bien compris, la première attitude ne va pas amener un grand bénéfice au chef de projet génération X ou baby-boomer. Il va au contraire se rigidifier et trouver sans aucun l’ombre d’un doute la preuve de ses attentes dans le comportement des juniors en face. Il est bien connu que si vous pensez que vos collaborateurs sont des ânes, vous aurez des ânes comme collaborateurs.
À l’inverse, même si c’est très inconfortable après 20 ou 30 ans de carrière, ces personnes vous offrent l’opportunité de remettre en cause vos vieilles d’habitude, vos vieilles façons de faire, et donc de progresser.
Certes, le comportement de certaines personnes de la génération Y ou Z va vous agacer. C’est une réalité. Outre les caractéristiques de leur génération, ils ont également les caractéristiques de leur jeunesse : manque de maturité, maladresse. La bonne nouvelle, c’est que je ne devais pas être très différent à leur âge. Vous non plus !
Par contre, si je dépasse ce premier niveau un peu irritant, je peux essayer de me mettre dans une posture me permettant de travailler ensemble. Après tout, je suis le « sage », l’expérimenté. A priori, celui capable de prendre le plus de recul sur la situation et sur la relation. N’est-ce pas l’apanage de ma naissance à une époque où Internet n’existait pas?
Si j’aborde la relation sous cet angle, avec suffisamment de patience pour passer les premiers écueils de leur jeunesse, du manque d’expérience, de leur facilité à parler entre eux, à se connecter et à se déconnecter etc., je peux remettre en cause ma façon de conduire mes projets, de mener mon équipe, de manager etc.
C’est en cela que la génération Y est un fantastique outil de remise en cause et donc de progrès pour les baby-boomers et les générations X.
Cette attitude constructive peut devenir votre valeur ajoutée comme membre des générations nées avant 1980. Il faudra encore bien 20 ans aux GenY & GenZ pour l’acquérir.
Nous sommes donc très en avance sur eux !
En toute humilité :-> »
Vous est-il arrivé dans un projet de devoir gérer un équipier projet peu investi, peu disponible, parfois peu compétent ? Comment avez-vous réagi alors face à la situation ? Quelles options vous sont ouvertes ?
C’est une situation courante dans la vie des projets. Le chef de projet est désarmé face à cette situation car il ne dispose pas du pouvoir hiérarchique sur son équipier, et très souvent n’est pas expert dans le domaine de celui-ci, équipier qu’il n’a pas choisi en général. Voici comment gérer au mieux la situation.
1. Balayer devant sa porte de chef de projet
Un équipier ne délivrant pas, c’est bien souvent un chef de projet n’ayant pas pris le temps de bien expliquer les attendus, ou un projet clair comme un « jus de boudin », ou en perpétuel changement.
Il est donc primordial de d’abord se poser la question : le travail attendu est-il clair ? A t-il ou a t-elle toutes les données d’entrée pour travailler ? Qu’est ce qu’a dit l’équipier à ce propos ? A t-il émis des signaux d’alerte en réunion de projet ? Est-ce une tâche critique nécessitant de s’en occuper rapidement ?
Bref, suis-je un chef de projet ayant fait le job ?
Pour cela, le meilleur moyen d’en avoir la certitude est de poser la question à l’équipier.
2. Partager la difficulté avec l’équipier
Si vous pensez que tout est clair de votre coté mais que rien n’avance, faites un point avec l’équipier. Non pas pour l’accuser de quoi que ce soit, mais pour comprendre ses difficultés.
Faites preuve d’ouverture, parlez de vous et de votre souci :
Je suis inquiet pour le projet, nous allons vers un retard important, un dépassement de budget etc..
Comment m’est-il possible de vous aider ? Avez-vous toutes les données d’entrée pour travailler ?
Quelles sont les solutions possibles ? etc.
Le bilan de cette entrevue vous permettra d’identifier des causes variées :
L’équipier n’a pas le temps, son manager lui donne du boulot en priorité ou il est absolument débordé par ailleurs (9 cas sur 10)
L’équipier n’a pas les compétences (rare)
L’équipier n’a pas envie (parfois)
Autre.
Cela suffit pour résoudre la situation dans bien des cas. S’il vous faut prioriser certaines actions pour l’aider, faites-le. S’il faut mettre les mains dans le cambouis, faites-le.
3. Partager le point avec équipier + manager puis en COPIL
Si le problème perdure, et si l’équipier est d’accord, organisez un point avec le manager de l’équipier et l’équipier. Surtout s’il s’agit d’un manque de disponibilité, pour tenter de prioriser l’activité du projet.
Là aussi, faites preuve de transparence sur vos difficultés, écoutez celles du manager, essayez de trouver des solutions ensemble, sachez faire le tri entre le très important et le moins critique.
Si cela ne suffit pas, et qu’il devient préjudiciable au projet, amenez le point en Comité de pilotage. Proposez, après avoir échangé avec votre équipier et son manager, des solutions au COPIL :
Adjoindre un autre équipier de la même équipe en renfort,
Prendre un retard sur un jalon intermédiaire en attendant de la disponibilité de l’équipier,
Redistribuer le travail pour alléger l’équipier et le concentrer sur son cœur de métier,
Améliorer ses données d’entrée, simplifier ou changer son scope,
Prendre un consultant en soutien, donc rallonge de budget,
Pendre un risque sur une activité (ne pas attendre la fin de son travail pour commencer une autre activité etc.)
etc..
L’important est de faire décider le COPIL en connaissance de cause.
De manière générale, la perspective de passer en Copil suffit à aplanir 90% des difficultés. Si votre projet dépasse son budget, prend du retard ou prend des risques, c’est ensuite la décision du COPIL.
3 erreurs basiques à éviter
En complément, voici quelques erreurs communes :
Passer en force : forcer la main à votre équipier en passant en force, avec agressivité ou en faisant actionner votre sponsor comme force de frappe. Dans la grande majorité des cas, vous aurez un torchon en rendu, l’équipier va trainer les pieds définitivement. Son manager aussi. N’oubliez jamais que « dans la plupart des projets internes à l’entreprise, le chef de projet a besoin de l’équipier, mais l’équipier n’a pas besoin du chef de projet »
Demander à changer d’équipier : l’effet Kleenex est dévastateur pour un projet. ‘Renvoyer’ un équipier, cela prouve que vous n’êtes pas à la hauteur comme chef de projet et cet équipier va vous faire un pub d’enfer auprès de ses collègues. Son manager aussi qui n’a « pas des petits bonhommes en train d’attendre sur l’étagère votre bon vouloir ». Vous n’aurez pas de remplaçant.
Ne pas avoir de comité de pilotage : Sans Copil, vous n’avez aucun pouvoir. Si vous n’avez pas pris la précaution d’avoir un Copil digne de ce nom, avec un pouvoir de décision, c’est une erreur cardinale de conduite de projet. C’est votre faute. Bon courage !
Conclusion
La concurrence entre les projets est rude au sein des entreprises, en particulier pour les ressources internes. Le chef de projet ne peut pas se payer le luxe d’un conflit.
Les projets qui fonctionnent et s’en sortent – au détriment des autres – sont ceux menés par un chef de projet « qui le vaut bien », sachant créer un fonctionnement collaboratif autour de lui, donnant envie aux équipiers, en posture de soutien et non pas de chef. On parle souvent en management de « Servant Leader », c’est aujourd’hui particulièrement le cas en conduite de projet.
Philippe Geluck
