Le management de projet a considérablement évolué depuis 5 ans ! Aujourd’hui, être certifié PMI par exemple, est nécessaire mais plus du tout suffisant. De nouvelles compétences complexes s’imposent…
Être certifié PMI: nécessaire mais plus suffisant !
Au cours de mes formations, de mes accompagnements des Project Leaders, je me suis rendu compte qu’une réelle évolution de ce métier est aujourd’hui absolument indispensable. Il n’est plus du tout le même qu’il y a 20 ans, ou même 10, et est véritablement – comme le métier de manager – en pleine révolution.
Ce qui a changé est qu’il ne suffit plus seulement d’avoir les compétences classiques du chef de projet, il faut acquérir de nouvelles compétences qui sont beaucoup plus pointues et complexes.
Dans le petit billet ci-dessous, je tente de synthétiser les 10 principales compétences d’hier et d’aujourd’hui attendues des Project leaders, directeurs de projets ou directeurs de programme.
Je ne cautionne pas la pression aujourd’hui considérable que subissent les projets. Je tente de proposer des solutions de « survie » aux PL, et de faire de ces changements drastiques une opportunité d’être encore meilleurs et de faire un métier encore plus passionnant tout en réussissant leurs projets.
1 – De chef de projet à Chef de Projet Coach
Il ne fait plus aucun doute qu’être chef de projet, c’est à minima d’être un bon professionnel de la conduite de projet et d’en connaître les fondamentaux, d’être certifié PMP par exemple. Mais on demande de plus en plus au PL d’avoir des capacités de coach, de « servant leader », d’être en posture basse pour être en mesure de travailler avec son équipe. Le temps du chef de projet qui décide en bout de table se finit. Vient le temps du chef de projet capable de mettre en place un management collaboratif quand cela est nécessaire pour son projet.
2 – De planification à priorisation court terme
S’il reste nécessaire au chef de projet de réaliser une planification de l’intégralité de son projet dans les bonnes pratiques, cela ne suffit plus. Il est aujourd’hui complètement indispensable de savoir se focaliser encore plus qu’auparavant sur le prochain livrable et de se battre sur un horizon très court terme, de trois mois. Éventuellement d’être capable de passer en mode gestion d’urgence avec son équipe pour tenir la prochaine échéance clé identifiée, et de faire preuve d’une grande agilité sur l’organisation du projet et son contenu.
3 – De la gestion de conflits à la « sécurité psychique »
Avant, le chef de projet était redevable de savoir gérer de manière raisonnable les conflits dans son équipe, d’identifier les tensions, de les éviter. Aujourd’hui, on lui demande également d’être en mesure d’assurer la sécurité psychique de ses équipiers, de détecter les personnes en fort stress, de prévenir le burnout des équipiers projet…Également de se mettre lui-même en sécurité !
4 – De la gestion du temps aux impasses
Le chef de projet et son équipe ne peuvent plus faire « bien ». Ils n’en ont plus les moyens tout simplement. Ils font « au mieux ». Dés lors, la question de mieux gérer son temps est un peu « surannée » car tout a souvent déjà été fait en ce sens pour gagner en efficacité.
Aujourd’hui, la question est + de savoir ce qui ne vas pas être fait, tout simplement et de ne pas se tromper dans ces choix d’impasses!
5 – De reporting à Lobbying
Le reporting est aujourd’hui toujours nécessaire mais très largement insuffisant. Présenter un petit reporting en comité de pilotage est un bon point mais très très insuffisant. La complexité des entreprises impose de savoir faire du lobbying, d’aller « pitcher » des décideurs, de faire un vrai travail de lobbying avec tout ce que cela comporte. Le succès du projet passe souvent par ce stade.
6 – De Opérationnel à Politique
La plupart des enjeux associés aux projets significatifs d’une entreprise ont une dimension politique. Il ne s’agit plus alors juste d’avoir un rôle d’opérationnel de chef de projet, mais de savoir gérer cette dimension politique. Comprendre quels sont les enjeux, les stakeholders, qui décide, qui influence qui etc..Parfois, faire un peu de politique politicienne…Si, si !
7 – Qui fait quoi : du projet à l’entreprise
La question première d’un projet était de savoir « qui fait quoi » dans le cadre du projet. Mais cette question est largement dépassée aujourd’hui. Il ne s’agit plus de savoir qui va exécuter quelle tâche dans le projet, mais de trouver cette compétence au sein de l’entreprise, dans plusieurs services, dans plusieurs pays, dans plusieurs langues. Le boulot principal du chef de projet devient alors d’identifier le rôle de « qui fait quoi » dans l’entreprise et d’identifier les bonnes compétences qui peuvent aider dans le cadre de son projet. C’est un sacré job parfois !
8 – De management transverse à management Collaboratif
Le management transverse, c’est-à-dire la capacité à travailler sur plusieurs départements, est une composante clé de projet. Mais cela est très notoirement insuffisant de nos jours, en particulier car les frontières entre métiers ont parfois disparues. L’ « organisation déstructurée » est fréquente. Il faut être en mesure de favoriser l’intelligence collective en particulier en passant en management collaboratif avec son équipe quand cela est nécessaire. Cela demande d’adopter une posture complètement différente, et un savoir être que souvent les projects leaders très techniques, n’ont pas toujours.
9 – Des Compétences à l’intelligence collective
La question du projet n’est plus seulement de trouver les bonnes compétences et d’en faire la somme pour le projet. Il s’agit de faire avec ces compétences un intelligence supérieure. Le « tout » doit être supérieur à la somme des « parties ». C’est le seul moyen de faire face à la complexité des problèmes que doivent affronter les équipes projets aujourd’hui.
10 – De Gestion de projet à gestion de crise
La gestion de projet, science d’ingénieurs, c’est technique, c’est carré, c’est simple, c’est rigoureux. Mais c’est aujourd’hui largement dépassé par rapport aux besoins des chefs de projet dans la plupart des cas. Nous sommes de plus en plus proche de la gestion de crise en mode projet, c’est-à-dire comment gérer la situation actuelle à court terme. Le chef de projet n’est, de fait, plus uniquement un technicien mais également quelqu’un de capable de gérer des situations extrêmes, avec un sens politique pointu, et une communication sans faille.
En conclusion
Ce métier en pleine évolution impose de plus en plus des pointures aiguisées pour conduire des projets. Ceci même sur des projets, à priori, relativement simples et dans des structures de taille nationale (et pas seulement dans des grands groupes mondiaux).
La bonne nouvelle est que l’ensemble des compétences à développer – en plus des fondamentaux de management de projet – est passionnante. Pour peu que le directeur de projet prenne conscience que le rôle de chef de projet n’est plus aujourd’hui un rôle opérationnel et technique, mais bien un rôle politique et managérial fort, associé à une posture basse, sans sacrifier l’humain au résultat…La fenêtre est étroite mais elle existe.
À vous de voir chers PL si vous souhaitez passer au management de projet du XXIe siècle, qu’il reste à baptiser ! Mais aussi de sélectionner les outils et approches adéquates à chacune de ses nouvelles composantes du management de projet moderne.